设计师想做产品经理？从百万级实战项目总结出这份产品设计流程
UI 设计师如何转行成为产品经理？本文作者通过自己的实战经历，梳理了一个完整的产品设计流程。
俗话说不想当产品经理的 UI 不是好设计，这次跟大家聊一聊"UI 设计师如何应对 To B 百万级项目-转型产品经理并 0-1 项目落地"。
第一次写文章，分享一下自己的经历和总结经验，供大家参考；内容涉及的环节比较多，很多地方写的也比较笼统，如果大家感兴趣欢迎一起深入讨论。
做 UI 也有几年的时间，产品经理的种子也一直埋在心里，先跟大家介绍一下我是怎样接触到百万级的项目，负责产品经理工作的。
由于我们产品经理人员的流失，导致刚刚接手的项目无人接手（其他产品经理也不想去接这个项目）因素有两点：一是要与新的团队去合作（成员比较难搞）、二是政企项目的复杂度（项目与合作对象），下面会给大家简单介绍一下。
领导经过多方谈话后，无人接手的项目就转到我这里来了，人们总是对于未知的事物产生恐惧。而我此时也是悲喜交加，喜的是终于有机会去做产品经理的工作了；悲的是万一项目搞砸了怎么办？
其实一开始我是拒绝的，与其说拒绝不如说是害怕，怕什么？怕把项目搞砸、被开发甲方怼、Bug 乱飞、产品不能如期交付…你不接手可以说是不在职责范围内，一旦你接手后再出现问题那就是你的工作失误，影响极大。
既然上了贼船那就好好当个海盗吧，万一成功了呢？怀着恐惧的心理，接手了项目及近 20 人的团队，并开始了与甲方第一次沟通（产品经理生涯正式开始）。
相信大家对产品的流程也倒背如流了吧，产品前期要进行需求沟通、需求分析、需求挖掘、产品原型设计、需求评审、开发、测试、验收等一系列的环节。接下来分别从上述环节一一详述并举例说明。
1. 了解产品背景、业务流程
知己知彼，百战不殆。这一环节主要是要与甲方沟通项目的背景、目标、方向，了解业务和流程，说通俗点就是为什么要做这个产品，要解决什么问题，怎么解决？业务流程是怎样的？这里至关重要，一定要搞清楚业务流程、甲方要做的事情，切合现实场景帮助甲方去把需求说清楚、更具象化，并落实到文档中，抄送所有相关人员知晓。
这里要注意一点：你所对接的干系人是否具有话语权或者决策权，是否代表领导或者用户（往往对接人和使用产品的不是一拨人）如果以上都不是就要注意了，这时候如果不制定策略那产品开发完成后，你大概率就会听到：
"这不是我想要的"
"为什么要这么做？"
"这样不合理需要改一下"
……
不仅会导致需求延期还会影响整个团队的情绪。
1. 分析需求，将原始需求转换为产品功能点
为什么要将原始需求转换成产品需求？一是要梳理产品逻辑和层级、二是要将语言翻译成开发团队可以看的懂的内容，这样才可以进行后续的工作量评估、迭代计划的制定等。
通过我们上一轮儿沟通后，已经对产品的背景、方向、目标、业务都已深入了解。这时心中大概也有了一个产品雏形，对接下来要做的事情也逐渐清晰。
第一步：我们将甲方提供的原始需求文档，分析需求后转换成产品功能点。这里通过第一轮的沟通和深入了解业务，对于用户要做的事情已经清楚，所以转换成功能点难度不是很大。举个例子，如下：
- 甲方原始需求："我们要通过手持终端现场把管井、隧道井、杆、塔……一些要素资源采集到手机上，并且可以录入地理位置、相关信息以此来提高作业效率，帮助我们对资源的管理"
- 产品需求："移动端增加井、杆、塔等要素功能图标，支持点击后地图打点，打点成功后右侧弹出信息卡片，用户可编辑录入；打点成功后，要素支持增删改功能。"
我们在对原始需求分析的时候，要先从产品的一级开始，也就是业务的第一步开始。这样的好处是逻辑、层级不会混乱，是按照业务逻辑一步一步的深入产品功能；如果我们上来就对照原始需求一条条拆分，接下来你很可能就迷失在产品中，非常混乱。
原始需求分析完成后，基本上产品的逻辑、方向、功能都清晰了，这时不要急于开始产品设计、开发，切记！哪怕你已经和甲方看过了需求内容，甲方也觉得没有问题，也请不要暗自窃喜，急于进行下一流程。
有一点需要注意：在和甲方过产品功能文档之前，最好先给内部开发团队的同学讲一遍，让团队知晓我们即将要做的事情，心理上有个准备（或者是哪些方案的成本较大，在给甲方看时，内部先消化掉，避免一些不必要的麻烦）。
1. 继续明确需求、发现隐藏需求（真伪需求）
相信大家都知道那匹马的故事，这里在赘述一下：
100 多年前，福特公司的创始人亨利·福特先生到处跑去问客户："您需要一个什么样的更好的交通工具？"
几乎所有人的答案都是："我要一匹更快的马"。很多人听到这个答案，于是立马跑到马场去选马配种，以满足客户的需求。但是福特先生却没有立马往马场跑，而是接着往下问。
福特："你为什么需要一匹更快的马？"
客户："因为可以跑得更快！"
福特："你为什么需要跑得更快？"
客户："因为这样我就可以更早的到达目的地。"
福特："所以，你要一匹更快的马的真正用意是？"
客户："用更短的时间、更快地到达目的地！"
我们需要对产品需求文档结合多方用户、业务、多角度进行深度挖掘，以此来发现还有哪些我们未知的、隐藏的需求。包括现在的功能点是否真的是用户想要的？这些功能的实现能给用户带来什么价值？还有没有更好的方案？
（不要觉得他们对业务了如指掌，流程极其完美，其实他们只是没有发现问题而已，或者已经发现问题，没有更好的解决方案，一旦有了更好方案即将面临需求变更。）
我们在前期就需要把这些可能会发生的事情，尽量扼杀在摇篮里，将风险降低到最小值。举个例子，如下：
甲方："一条光缆会通过多个井、杆、塔等等一些物体，我需要批量添加光缆，以关联放置在不同要素中，避免我们机械化的操作，提高工作效率"
产品："为什么要做批量添加的功能？同一条光缆穿过不同的要素，光缆信息都是一样的，而不同的光缆信息是不一样的；现实场景中也不存在突然要添加一批光缆的情况，即使小概率出现，为满足这一场景，很容易造成数据出错，程序没办法控制。"
甲方："我想先创建一批光缆，再去建立关联，这样就省去了一条条的创建时间，而且我们作业员都是专业的。"
产品："我们在要素关联表中，支持搜索功能，只要未被当前要素所关联的光缆都可以搜索出来并建立关联；创建光缆时，自动赋值共有字段既可以规避脏数据，又可以保证数据的正确性，同时也提高了效率，这个方案可以吗？"
甲方："可以。"
Ps：需求刚开始看起来似乎是合理的，那如果不进行分析、挖掘就将功能接下，那极有可能会要求在加一条"批量删除光缆"的功能，既然都支持批量添加了，那批量删除也一定会提出来。一旦用户在实际使用时，发现不好用或者有更好的方案，那等待的只有需求变更，而且甲方还能够说出为什么要变更，导致你哑口无言。
实际上一种场景，会有多种解决方案，这个时候就需要尽可能的把所有方案都罗列出来，从用户、项目、商业的角度去选择合适的方案，这样在跟甲方阐述时也会更容易被接受。
在明确需求后，接下来就需要组织开发团队进行需求讲解，让大家知晓我们要做的事情（在前期也需要将一些专业术语、相关业务资料给到大家）要注意一定要将情况实时同步给开发同学，这样你就会发现合作顺畅很多。
接下来就是开发团队工作量的评估，排需求优先级，制定迭代计划。（如一个月拆分 4 周，每周的开发内容，每周四发版验收）等等。
1. 原型文档
在经过我们需求分析、需求挖掘环节后，一定要将结果，以书面形式抄送各相关干系人，让大家知晓，切记（一定要抄送到位，不容小觑）！
接下来就开始我们的原型设计环节了，除了从商业、用户、甲方、项目的维度去考虑产品框架，还要注意项目周期、开发成本、资源的问题。这些因素都将直接影响你的产品形态。而原型设计也要注意后续的可扩展性，具备快速响应需求变更的框架。
这一环节不要急着动手画原型，而是要先思考；准备好纸、笔，将你的想法快速的留在纸张上，尽可能多的去思考方案，逐一去分析每个方案的利弊，最终得到结果，再去画原型进行细节补充优化。切记！不要只考虑当前功能的展现，要结合整个产品流程，进行原型设计。
根据迭代计划，我们将需求原型设计完成后，先内部过方案，内部达成一致后再去跟甲方过方案，切记！在跟甲方过完方案无误后，一定要将结果抄送相关干系人，再进行开发阶段，切记！！不要急于开发。
由于团队的技术负责人前期一直强调，要注意开发成本，尽量降低开发同学难度的同时要满足业务诉求……所以导致我接下来满脑子都是怎样的设计方案开发成本最低，复用率更高。
当你被一些外来因素干扰你决策时，不要急着去排斥，要去分析这些建设性的意见是否是合理的，如果是合理的我们就采纳，去想办法解决掉。如果一开始就带有极强的排斥心里，那将会影响你后续的工作进展，心态一定要放平。
2. 交互文档
交互文档具体写哪些内容？要怎么写？以什么形式展现？
- 交互文档的展示形式有很多，这里我习惯将交互说明文档，放置在原型右侧。这样可以对照着原型去看具体的交互逻辑。
- 交互文档内容包括：功能操作描述、跳转逻辑、逻辑判断等。其目的就是要让开发同学明白功能是做什么的，怎么操作，有哪些状态、校验、判断等等。
- 根据原型内容，按照顺序逐一将功能进行展开描述；可分为功能描述、业务原则描述两类。
注意原型文档一定要有变更记录，不同时间节点备份迭代内容，切记在一个文档中从开始改到结束。如下图：
由于我们在与甲方过方案之前，已经与内部沟通过了，所以接下来的评审相对会比较顺利。召集相关开发人员，进行需求评审就可以了。前面说到要将进展、方案同步给开发，并不是以开发成本为中心设计需求，而是要让开发同学有参与感、责任感；更重要的是整个团队都要熟悉了解业务，前期做好充足准备，避免大家出现为了做需求而做需求的现象。
会议开始之前不必过于担心会出现反对声音，因为你的方案是在众多方案中推演决策而来的，所以这个时候你也有充足的依据去进行讨论，当然如果有更好的方案也要虚心采纳。
需求评审结束后，将最终的结果整理好，告知各个相关人员，接下来就是开发阶段了。切记！如果出现需求变更，或者原型内容的改动，一定要第一时间告诉团队内所有成员。
当大的功能开发、测试完成后，可以将产品成果给甲方进行验收。主要形式为拉会议，召集甲方干系人，将产品进行演示、确认。这里目的就是再一次确认，因为开发之前已经给甲方做了心里建设，这里在通过平台化继续确认。
项目交付后，如果出现需求变更，这里基本上都是大领导级别的了，一般都是当面会谈，将变更内容落在纸面上，各方领导进行签字确认后，再回到产品研发部。
机会是留给有所准备的人，希望大家能永远保持积极的心态，一路披荆斩棘，升职加薪。
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